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En muchas organizaciones, cuando aparecen problemas de comunicación interna, la primera reacción suele ser aumentar la cantidad de mensajes: más correos, más reuniones, más campañas, nuevos grupos de WhatsApp, una intranet renovada o una nueva herramienta digital.
Pero comunicar más no significa necesariamente comunicar mejor.
Antes de crear nuevos canales o producir más contenidos, existe una pregunta mucho más importante:
¿Cómo están viviendo realmente la comunicación los colaboradores?
Responderla requiere ir más allá de contar correos enviados, medir aperturas o preguntar cuál es el canal favorito. Un diagnóstico de comunicación interna debe permitir entender qué información reciben las personas, qué comprenden, qué consideran relevante, qué canales utilizan, cuáles ignoran, en quién confían, dónde aparecen los rumores, qué conversaciones hacen falta y qué obstáculos están dificultando la alineación.
Pero para nosotros existe una capa adicional: entender el comportamiento.
Porque una persona puede recibir un mensaje, comprenderlo e incluso estar de acuerdo con él y, aun así, no hacer nada diferente.
Por eso, en Imaginario no analizamos únicamente la comunicación como un proceso de transmisión de información. Buscamos comprender cómo esa comunicación interactúa con motivaciones, barreras, hábitos, contexto, fricciones y decisiones.
En otras palabras, necesitamos analizar la comunicación desde la experiencia de quienes la reciben, pero también desde los comportamientos que queremos facilitar.
Uno de los errores más frecuentes es convertir el diagnóstico en un inventario: cuántos canales tenemos, cuántos correos enviamos, cuántas personas ingresan a la intranet o cuántas publicaciones hacemos.
Son datos útiles, pero insuficientes.
La verdadera pregunta no es únicamente qué canales existen, sino qué función cumplen dentro del ecosistema de comunicación y qué comportamientos están facilitando o dificultando.
Un canal puede tener una audiencia enorme y generar muy poca comprensión. Otro puede llegar a menos personas, pero resultar fundamental para construir confianza. Incluso puede ocurrir que el canal formal no sea el principal espacio donde las personas interpretan lo que sucede en la organización: esa función puede estar siendo asumida por los líderes, los compañeros, WhatsApp o las conversaciones informales.
Por eso un buen diagnóstico debe estudiar simultáneamente alcance, comprensión, confianza, relevancia, oportunidad y experiencia, pero también observar qué ocurre después de la comunicación.
¿La persona abre el mensaje? ¿Lo lee? ¿Lo comprende? ¿Recuerda qué debe hacer? ¿Encuentra fácilmente cómo hacerlo? ¿Lo considera suficientemente importante como para actuar? ¿Existe alguna barrera que termine haciendo que posponga o abandone la acción?
Es allí donde comunicación y ciencias del comportamiento empiezan a encontrarse.
En Imaginario trabajamos los diagnósticos combinando investigación cuantitativa, cualitativa y análisis comportamental.
La dimensión cuantitativa permite encontrar patrones: comparar áreas, sedes, generaciones, niveles jerárquicos o perfiles de colaboradores; identificar brechas y establecer indicadores que posteriormente puedan volver a medirse.
Pero los porcentajes no cuentan toda la historia.
Si una encuesta muestra que una parte importante de los colaboradores considera que la información no llega oportunamente, necesitamos descubrir qué significa realmente “oportunamente”.
Puede ocurrir que la información llegue después de que ya circuló el rumor; que el jefe inmediato no la comparta; que el correo se pierda entre demasiados mensajes; que las personas operativas no puedan consultar fácilmente los canales digitales; o que el lenguaje utilizado resulte demasiado corporativo.
Ahí entra la investigación cualitativa.
Las entrevistas, grupos focales y conversaciones permiten descubrir los significados que están detrás de los números.
Y posteriormente incorporamos una tercera mirada: el comportamiento.
Nos interesa entender qué está facilitando o dificultando que las personas hagan aquello que la comunicación espera de ellas. Analizamos motivadores, barreras, fricciones, hábitos, normas sociales, contexto y arquitectura de decisión.
Esto permite pasar de una pregunta tradicional como “¿el colaborador recibió el mensaje?” a una pregunta mucho más estratégica:
“¿Qué necesita ocurrir para que ese mensaje facilite el comportamiento esperado?”
Las áreas de comunicación conocen profundamente la organización. Y precisamente por eso pueden existir puntos ciegos.
Cuando una organización se evalúa exclusivamente a sí misma pueden aparecer fenómenos como respuestas socialmente esperadas, temor a expresar críticas, interpretaciones condicionadas por la historia interna o hipótesis construidas desde la perspectiva del emisor.
Una consultora externa aporta algo distinto: distancia metodológica.
No significa que una mirada externa elimine automáticamente los sesgos. Significa que podemos diseñar condiciones de escucha más independientes, proteger la confidencialidad de las respuestas, contrastar fuentes y confrontar las hipótesis internas con evidencia.
También podemos hacer preguntas que internamente pueden haberse dejado de formular porque ciertas prácticas ya se consideran normales.
¿Por qué seguimos utilizando este canal? ¿Para quién funciona realmente? ¿Por qué todos los mensajes tienen que llegar a todos? ¿Qué información necesita cada perfil para hacer mejor su trabajo? ¿Qué papel están desempeñando los líderes? ¿Dónde empieza el rumor? ¿Qué temas evita la organización? ¿Qué comunicación sobra? ¿Qué comportamientos estamos esperando de las personas y qué tan fácil se los estamos haciendo?
Un diagnóstico no debería servir para confirmar lo que la organización ya piensa.
Debería permitir descubrir aquello que todavía no está viendo.
El problema no siempre es la falta de comunicación. En algunas organizaciones ocurre exactamente lo contrario: existe una sobreoferta permanente de información. Correos, campañas, reuniones, mensajes, newsletters, grupos y notificaciones compiten simultáneamente por una capacidad de atención limitada. Cuando prácticamente todo se presenta como urgente o importante, las personas desarrollan mecanismos para filtrar, aplazar o simplemente ignorar información. El reto deja entonces de ser producir más contenido y pasa a ser ayudar a las personas a reconocer qué merece su atención, en qué momento y por qué.
Encontramos canales institucionales que continúan existiendo porque históricamente “siempre se han utilizado”, aunque hayan perdido relevancia para determinados públicos. Una intranet puede tener miles de usuarios habilitados y formar parte muy poco de la rutina cotidiana; un correo puede registrar una apertura sin generar comprensión; y un grupo de mensajería puede tener enorme alcance mientras produce saturación. Por eso analizamos los canales no solo desde su existencia o alcance, sino desde el comportamiento real que generan y el papel que cumplen dentro de la experiencia del colaborador.
En muchas organizaciones el líder inmediato funciona como uno de los principales mediadores de la comunicación. No solamente transmite información: la interpreta, le otorga importancia y, con su propio comportamiento, válida o contradice lo que dice la organización. Cuando cada líder decide qué comparte, cuándo lo comparte y cómo lo explica, pueden aparecer experiencias muy diferentes entre equipos. Por eso analizar la comunicación de liderazgo no consiste únicamente en preguntar si los jefes comunican. Es necesario comprender cómo están influyendo en la percepción, la confianza y los comportamientos de sus equipos.
Las estrategias suelen diseñarse desde la realidad de quienes permanecen conectados a un computador durante buena parte de la jornada. Pero personal operativo, equipos comerciales, colaboradores en campo, trabajadores por turnos o personas sin correo corporativo viven una experiencia completamente diferente. Cuando acceder a la información exige demasiados pasos, dispositivos que no están disponibles o momentos incompatibles con la jornada, aparece una barrera comportamental. Muchas veces la persona no está “desinformada porque no le interesa”; el sistema simplemente le está haciendo demasiado difícil informarse.
Este es uno de los puntos que más nos interesa profundizar desde las ciencias del comportamiento. Una organización puede enviar correctamente una información, el colaborador puede comprenderla y, aun así, no producirse el comportamiento esperado. Saber que existe un beneficio no significa utilizarlo. Conocer un procedimiento no significa seguirlo. Recibir una invitación no significa participar. Por eso analizamos la distancia que existe entre información, comprensión, intención y comportamiento, buscando identificar qué está ocurriendo en cada momento.
Cuando las personas necesitan entender algo y la comunicación oficial no ofrece una respuesta suficientemente rápida, clara o creíble, buscan otras fuentes. Preguntan al compañero, llaman a alguien de confianza, escriben por WhatsApp o construyen colectivamente una interpretación. Desde esta perspectiva, el rumor no debe analizarse solamente como un problema que hay que eliminar. También puede funcionar como un indicador: nos muestra dónde existe una necesidad de información que el sistema formal no está resolviendo adecuadamente.
Las personas no evalúan únicamente el contenido del mensaje. También interpretan quién lo comunica, cuándo lo hace, qué antecedentes existen y si el comportamiento de la organización es coherente con aquello que está diciendo. Esa experiencia previa condiciona la manera como se recibe cada nueva comunicación. Por eso dos organizaciones pueden enviar exactamente el mismo mensaje y generar respuestas completamente diferentes. La confianza acumulada funciona como parte del contexto desde el cual las personas interpretan la información.
Una encuesta, una entrevista o un grupo focal no son actos neutrales. Cuando invitamos a un colaborador a contar qué funciona, qué le molesta o qué debería cambiar, estamos generando la expectativa de que su participación tendrá algún sentido. Si posteriormente la organización no explica qué encontró, qué decidió priorizar o qué no puede cambiar, las siguientes invitaciones a participar pueden perder credibilidad. Por eso un diagnóstico también debe contemplar cómo devolver los resultados a las personas y hacer visible qué decisiones surgieron de la escucha. No necesariamente todo lo que se escucha debe implementarse, pero sí debería existir una respuesta organizacional frente a esa escucha.
Esta es una de las profundizaciones que incorporamos en Imaginario.
No nos interesa quedarnos únicamente con una conclusión como: “los colaboradores no leen el newsletter”.
Eso describe un comportamiento, pero todavía no lo explica.
Queremos saber por qué.
Puede existir una barrera de atención porque reciben demasiados mensajes. Puede haber una barrera de relevancia porque el contenido no responde a sus necesidades. Puede existir una fricción porque acceder requiere demasiados pasos. Puede haberse desarrollado un hábito de ignorar determinados remitentes. O quizá el comportamiento del líder ha enseñado informalmente al equipo que ese canal no contiene información realmente importante.
Esta lectura nos permite identificar cuatro dimensiones especialmente útiles:
Motivadores. ¿Qué hace que una persona quiera prestar atención, participar, consultar información, compartirla o actuar?
Barreras. ¿Qué dificulta el comportamiento esperado? Tiempo, acceso, complejidad, saturación, lenguaje, confianza, tecnología, jerarquía o contexto pueden convertirse en obstáculos.
Fricciones. ¿Qué pequeños elementos del proceso hacen innecesariamente difícil una acción que queremos promover? A veces el problema de comunicación no requiere una gran campaña; requiere eliminar pasos, simplificar instrucciones o acercar la información al momento de decisión.
Contexto. ¿Qué señales del entorno están influyendo en la decisión? Lo que hacen los compañeros, lo que prioriza el líder, la forma como se presenta una opción o el momento en que aparece un mensaje pueden modificar significativamente una respuesta.
A partir de estos hallazgos podemos diseñar intervenciones comportamentales.
Los nudges pueden ayudar a facilitar determinados comportamientos modificando la arquitectura de decisión sin eliminar alternativas: simplificar una elección, cambiar el momento de un recordatorio, hacer más visible una acción, utilizar normas sociales cuando sean pertinentes o reducir el esfuerzo necesario para completar una tarea.
Los boosts, por su parte, apuntan a fortalecer capacidades para que las personas puedan tomar mejores decisiones por sí mismas. En comunicación interna esto puede significar desarrollar habilidades de comunicación en líderes, enseñar a discriminar información relevante, fortalecer competencias de escucha o entregar herramientas que permitan a los equipos gestionar mejor sus conversaciones.
La diferencia es importante.
No siempre necesitamos persuadir más. A veces necesitamos hacer más fácil el comportamiento. Y otras veces necesitamos desarrollar la capacidad de las personas para decidir y actuar mejor.
No utilizamos una única herramienta ni aplicamos el mismo instrumento a todas las organizaciones. Diseñamos una arquitectura de investigación de acuerdo con el contexto, los públicos y las decisiones que necesitamos tomar.
La encuesta de percepción nos permite medir variables como claridad, oportunidad, confianza, relevancia, suficiencia, comprensión, accesibilidad, efectividad de canales, comunicación del liderazgo, escucha y participación.
Las entrevistas en profundidad permiten comprender las perspectivas de líderes, áreas estratégicas y diferentes perfiles de colaboradores, especialmente cuando necesitamos explorar tensiones, contradicciones o experiencias difíciles de capturar mediante preguntas cerradas.
Los grupos focales permiten profundizar en experiencias compartidas y observar cómo las personas construyen conjuntamente significados alrededor de la comunicación.
La auditoría de canales analiza qué papel cumple realmente cada medio, a quién llega, qué contenidos distribuye, con qué frecuencia aparece, qué experiencia genera y qué comportamientos facilita.
El análisis de contenidos permite observar qué está comunicando la organización, qué temas dominan la conversación, cuáles están ausentes, dónde existen redundancias y qué características tiene el lenguaje utilizado.
El journey de comunicación permite reconstruir el recorrido real de una información: dónde se origina, quién la transforma, por qué canales circula, dónde aparecen fricciones y qué termina recibiendo finalmente el colaborador.
La analítica digital nos ayuda a contrastar lo que las personas dicen con determinados comportamientos observables: aperturas, visitas, interacción, recurrencia y consumo de contenidos.
Y la exploración comportamental incorpora preguntas, observación y análisis orientados a identificar motivadores, barreras, fricciones, hábitos y elementos contextuales que pueden estar influyendo en los comportamientos.
Finalmente, los talleres de cocreación permiten convertir los hallazgos en decisiones y diseñar soluciones junto con quienes conocen y viven el sistema.
No utilizamos una única herramienta ni aplicamos el mismo instrumento a todas las organizaciones. Diseñamos una arquitectura de investigación de acuerdo con el contexto, los públicos y las decisiones que necesitamos tomar.
La encuesta de percepción nos permite medir variables como claridad, oportunidad, confianza, relevancia, suficiencia, comprensión, accesibilidad, efectividad de canales, comunicación del liderazgo, escucha y participación.
Las entrevistas en profundidad permiten comprender las perspectivas de líderes, áreas estratégicas y diferentes perfiles de colaboradores, especialmente cuando necesitamos explorar tensiones, contradicciones o experiencias difíciles de capturar mediante preguntas cerradas.
Los grupos focales permiten profundizar en experiencias compartidas y observar cómo las personas construyen conjuntamente significados alrededor de la comunicación.
La auditoría de canales analiza qué papel cumple realmente cada medio, a quién llega, qué contenidos distribuye, con qué frecuencia aparece, qué experiencia genera y qué comportamientos facilita.
El análisis de contenidos permite observar qué está comunicando la organización, qué temas dominan la conversación, cuáles están ausentes, dónde existen redundancias y qué características tiene el lenguaje utilizado.
El journey de comunicación permite reconstruir el recorrido real de una información: dónde se origina, quién la transforma, por qué canales circula, dónde aparecen fricciones y qué termina recibiendo finalmente el colaborador.
La analítica digital nos ayuda a contrastar lo que las personas dicen con determinados comportamientos observables: aperturas, visitas, interacción, recurrencia y consumo de contenidos.
Y la exploración comportamental incorpora preguntas, observación y análisis orientados a identificar motivadores, barreras, fricciones, hábitos y elementos contextuales que pueden estar influyendo en los comportamientos.
Finalmente, los talleres de cocreación permiten convertir los hallazgos en decisiones y diseñar soluciones junto con quienes conocen y viven el sistema.
Y antes de intentar cambiar un comportamiento, hay que entender qué lo está motivando, qué lo está frenando y en qué contexto está ocurriendo.
En Imaginario combinamos comunicación, investigación y ciencias del comportamiento para entender cómo las personas viven la comunicación y convertir ese conocimiento en decisiones que mejoren su experiencia y contribuyan a los objetivos de la organización.
¿Sabes cómo están viviendo realmente la comunicación tus colaboradores?
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